Resumen ejecutivo

Se ha cuestionado si los esquemas de incentivos a las ventas son necesarios en las empresas.

• Alfie Kohn dijo a principios de la década de 1990 que los planes de incentivos de ventas están condenados al fracaso porque fomentan un perverso cortoplacismo que entra en conflicto con el éxito a largo plazo.
• Sin embargo, los esquemas de incentivos de ventas, recompensas y bonificaciones siguen siendo una gran parte de muchas organizaciones a pesar de que regularmente hay historias de alto perfil de intentos de recuperación y demandas cuando las acciones pasadas de los empleados llevaron a problemas a largo plazo dentro de las empresas.
• Los propios vendedores son uno de los tipos de trabajadores más fluidos, con el 68% de ellos buscando nuevos trabajos en un momento dado.
• Mirando más allá de los titulares de la transitoriedad, esta estadística puede sugerir que esto es evidente porque los mejores no son recompensados ​​adecuadamente y los luchadores no reciben una mejor asistencia.

Por qué falló un plan de una empresa mía anterior

• La empresa, que vendía productos B2B, introdujo un nuevo esquema que recompensaba a sus vendedores por el volumen de productos vendidos.
• El plan fue un fracaso. Si bien los ingresos aumentaron durante el mismo, la rentabilidad de la empresa se volvió negativa. Las proyecciones de EBITDA oscilaron en 1 millón de euros, hasta un déficit de 200.000 euros.
• La naturaleza lineal de la recompensa hizo que el precio se volviera irrelevante a los ojos del departamento de ventas y, por lo tanto, los productos se vendieran con descuento.
• El departamento de productos en sí no tenía un esquema de incentivos, por lo que eran en gran medida ambivalentes a las solicitudes de precios de los vendedores más ansiosos.

Cómo se corrigió

• En el caso de la empresa, la introducción correcta de un esquema de incentivos basado en márgenes para el departamento de productos aseguró que existiera la 'fricción creativa' correcta entre las ventas y el producto.
• Un esquema de incentivos de ventas efectivo debe tener tres grupos principales de parámetros:
  • Atado exclusivamente a las tareas y resultados de una determinada empleado
  • Atado a un grupo de personas (como un departamento)
  • Atado a resultados de la empresa (por ejemplo, EBITDA)
• Recomiendo implementar incentivos basados ​​en porcentajes en las tres capas de la empresa, como se mencionó anteriormente: individual, departamental y en toda la empresa.
• A nivel de toda la empresa, una métrica simple como la rentabilidad por sí sola puede ser una medida deficiente. Por ejemplo, los equipos operativos sin mecanismos de generación de ingresos pueden tener dificultades para fomentar ese comportamiento 'positivo' (más allá de la reducción de costos) porque está muy lejos del trabajo diario normal.
• Las habilidades blandas se subestiman como una medida de rendimiento, y los programas como la retroalimentación de 360 ​​grados son populares hoy en día. Para aumentar la efectividad de estos, recomiendo normalizar las calificaciones y aumentar la frecuencia de seguimiento para mitigar el juego.
• No tenga miedo de presentar recompensas que no tengan un componente monetario para iniciativas a corto plazo, como el lanzamiento de un producto, siempre que la recompensa (por ejemplo: 'Empleado de la semana') se anuncie adecuadamente y se le dé un agradecimiento sincero. para internamente.

en un clásico escrito por Alfie Kohn en HBR en la década de 1990, se proclamó que los esquemas de incentivos de ventas, como bonificaciones y comisiones, no pueden tener éxito en el lugar de trabajo, y el proceso de pensamiento es que simplemente cambian el comportamiento a corto plazo y crean una actitud donde el objetivo principal es obtener la recompensa, en lugar de un compromiso duradero con resultados sostenibles.

Si bien en general sostengo que esto es cierto, creo y demostraré a través de este artículo que la redundancia de los esquemas de incentivos de ventas es una afirmación que no puede tomarse al pie de la letra. Como la mayoría de las cosas en la vida, la situación nunca es tan blanca o negra como parece. El hecho de que el mundo empresarial no haga caso de los consejos de Kohn significa que los programas de incentivos generan valor en algunas organizaciones, y por eso, mi interés en el tema es ver cómo modificar y mejorar continuamente tales iniciativas.

A lo largo de mi carrera, he sido testigo del poder que pueden tener los programas de incentivos de ventas para acelerar el crecimiento de una empresa. Un ejemplo continuo a lo largo de este artículo será de mis experiencias en una empresa en Croacia, donde una instancia de un esquema mal estructurado y su posterior revalorización me proporcionó la génesis de este artículo.

En cualquier momento dado, 68% de los vendedores están buscando un nuevo trabajo, lo que en sí mismo demuestra la necesidad de recompensar a los vendedores, ya sea para alentar a los mejores a quedarse o para reducir las posibilidades de fracaso de otros.

Ejemplo de un esquema de recompensas que destruyó el valor

La empresa para la que trabajaba quería motivar a su fuerza de ventas para mejorar los ingresos por ventas de sus unidades (una solicitud bastante estándar y típica). Sin embargo, al hacerlo, estableció solo un parámetro simple para medir el rendimiento: cifras absolutas de ventas (volumen de unidades vendidas). Esta medida, de hecho, tenía todo lo que (en la mayoría de las circunstancias) constituiría un buen indicador clave de desempeño porque era:

1. Muy especifico
2. Fácilmente medible
3. Transparente para permitir la distribución de responsabilidades
4. Justo (dados objetivos realistas)
5. Oportuna (debido al seguimiento mensual)

Sin embargo, hubo una trampa. Al asignar esta medida a la fuerza de ventas, no se asignó nada como medida de desempeño al departamento de producto que estaba a cargo de fijar los precios reales. Por cierto, este era el departamento que controlaba otra parte de la ecuación: los márgenes y, posteriormente, la mayor parte de la rentabilidad de las unidades de venta.

Lo que sucedió fue que los vendedores hábiles lograron convencer al personal del departamento de productos para que ajustaran los precios como mejor les pareciera. Aunque el equipo de producto fue concienzudo y no necesariamente cambió los precios por defecto cuando se le solicitó, en muchas ocasiones lo hizo. El resultado final fue que el volumen de ventas (y, por lo tanto, los ingresos) se disparó después de que la iniciativa comenzara en la Semana 9, pero principalmente como consecuencia de una reducción en los precios, que posteriormente resultó en pérdidas operativas. Los gráficos a continuación muestran cómo el desempeño respectivo de las ventas y las ganancias cambió drásticamente.

Debido a que los vendedores eran el único equipo que tenía un incentivo tangible, el resto de la empresa en algunos casos era ajeno o agnóstico a estos objetivos. Esto creó un desequilibrio en el desempeño con cambios de comportamiento perversos, como los vendedores que se enfocaron más en persuadir al equipo de productos para que ajustaran los precios en lugar del esfuerzo de ventas real de persuadir a los clientes para que compren productos a precios regulares.

Cómo se solucionó el esquema

Por supuesto, la gerencia no tardó mucho en darse cuenta de que las cosas no iban de acuerdo con el plan. Como muchos se enseñan en la escuela de negocios:

La participación de mercado es vanidad, el beneficio es cordura, pero es el flujo de caja donde nos enfrentamos a la realidad.

La 'realidad' golpeó a mi empresa bastante pronto cuando se dio cuenta de que no estaba ganando suficiente dinero con tan altas ventas de unidades. Los gastos aumentaron, hasta el punto de que comenzó a producirse una crisis de efectivo.

La gerencia concluyó que una medida que estaba fuerte y exclusivamente ligada al personal de ventas (volumen de ventas) era destructiva para el valor de la empresa (ver la figura a continuación) debido al simple hecho de que los objetivos en toda la empresa no eran holísticos y alineados y también debidos. al efecto primordial de un esquema de recompensa binario.

Para solucionar el problema, la gerencia implementó el margen como una medida de desempeño para el departamento de productos, lo que sirvió para “apagar el fuego” que estaba causando pérdidas rápidamente. El producto ahora tenía un esquema de incentivos y no cambiarían los precios a menos que estuvieran seguros de que tanto el volumen de ventas como los márgenes absolutos aumentarían. Esto hizo que todo el esquema de incentivos fuera más sofisticado y mejor. Las ventas y el producto solo podrían funcionar al unísono y los trucos a corto plazo solo serían un juego de suma cero que ninguna de las partes querría ceder.

Las lecciones aprendidas

Estos dos ejemplos nos mostraron que los esfuerzos para implementar esquemas de recompensa en la organización no son simples y que no se pueden realizar de manera esporádica. En cambio, para ser efectivos, los esquemas deben tomar en consideración todos los parámetros financieros y estar interconectados con todos los equipos y departamentos dentro de la empresa para que sean verdaderos creadores de valor. A veces, incluso las entidades fuera de la órbita de la empresa deben tenerse en cuenta; por ejemplo, proveedores intermedios y socios comerciales.

La forma más sencilla de asegurarse de que todos tengan en cuenta los resultados de la empresa al crear un plan de incentivos de ventas sería decir:

De acuerdo, permita que todos tengan la ganancia neta como objetivo, y los recompensaremos a todos solo si toda la empresa logra el resultado deseado.

Este enfoque es demasiado simple y no funcionará debido a la cruda realidad de que no todos entienden qué es el beneficio neto de toda la empresa y los parámetros que lo afectan. Por ejemplo, el personal de ventas en mi ejemplo no pudo comprender y comprender la complejidad del precio del producto y su efecto en el resultado final.

Entonces, ¿cuál es el enfoque correcto?

Trazar un esquema de recompensas ideal

Por supuesto, como ya he afirmado, no existe el 'ideal' con esquemas de recompensas. Pero hay tipos de esquemas de incentivos que son mejores que otros. Mostraré cómo ciertos principios pueden poner en práctica medidas que sean entendidas por cada parte relevante, que se canalizan para garantizar que su trabajo aborde correctamente los resultados de la empresa.

Una persona que ejecuta ciertas tareas tiene que entender cómo se valoran los resultados de esas tareas dentro del contexto más amplio de la organización y cómo están conectados a su esquema de bonificación. El esquema también debe tener en cuenta lo que están haciendo otras personas (compañeros, otros departamentos y toda la empresa) y, finalmente, estar vinculado a los resultados finales de la empresa (por ejemplo, EBITDA, ventas totales, ratio de deuda, etc.).

El esquema debe tener tres grupos principales de parámetros, que son:

1. Atado exclusivamente a las tareas y resultados de ese particular empleado —Por ejemplo, sus propios resultados de ventas
2. Atado a un grupo de personas (departamento, equipo multifuncional o alguna otra subunidad de la empresa o objetivo particular de la empresa del que está a cargo el departamento), por ejemplo, las ventas totales del departamento o las ventas totales de la empresa
3. Resultados de la empresa logros de la empresa, por ejemplo, EBITDA, ventas totales o ratio de deuda.

Tomemos la empresa de la situación que describí anteriormente y supongamos que es un negocio simple que consiste en:

1. Un departamento de productos a cargo de la adquisición, compra y / o fabricación de productos y de la fijación del precio final del mercado.
2. Un departamento de ventas a cargo de las ventas y sus herramientas apropiadas, por ejemplo, presupuesto de marketing y otros esquemas de incentivos de ventas.

Además, podemos asumir que hay un equipo de un cierto número de empleados en cada departamento y que cada departamento está dirigido por un jefe de departamento.

En este caso, un buen esquema de incentivos de ventas (de acuerdo con los principios que he descrito) se vería de la siguiente manera:

Por supuesto, esta es una versión simplificada de un esquema en una empresa simplificada. Pero sí incluye los principios que he establecido anteriormente que son importantes para que todo el equipo avance en la misma dirección.

Ahora podemos ver que habrá suficientes empleados para centrarse en las ventas, asegurando que se maximicen los ingresos. Por otro lado, habrá un equipo completo enfocado en asegurar que los márgenes estén en línea, además de los jefes de departamento que estarán atentos a los gastos.

Además, este sistema permite a todos conocer el objetivo general de la empresa y trabajar para lograrlo al unísono. De todos modos, este siempre debe ser el objetivo de la administración, pero con un incentivo financiero adjunto, se asegurará de que esto siempre esté en la mente de los empleados.

Cómo se desarrollaría

El resultado de tal esquema, implementado en la empresa (y escenario) que estamos discutiendo, probablemente se parezca a las representaciones en los gráficos a continuación.

Además, para ajustar los objetivos de determinados empleados y departamentos, podemos utilizar porcentajes flexibles. De esta manera, nos aseguraremos de que el enfoque de ciertos empleados pueda estar más concentrado cuando sea apropiado.

Recompensar las habilidades sociales en los esquemas de incentivos de ventas

Si lo desea, podríamos agregar muchos más parámetros para aumentar la complejidad de este esquema. El inconveniente de esto es que podría ser contrario a la intuición porque una mayor complejidad podría ser más difícil de comprender para los empleados si hay demasiados obstáculos que superar.

Pero si tuviéramos que agregar un parámetro más, sería útil agregar un factor para medir las habilidades blandas. Como es difícil evitar la subjetividad cuando se trata de traducir objetivos blandos en números duros, existen varios principios que deben observarse para maximizar la efectividad de esto.

La forma más común de calificar las habilidades blandas es por parte de los superiores para calificar a los subordinados, o Método 360 para ser seguido. Este último tiene más puntos de calificación, además del anonimato, pero puede verse comprometido al tener menos conocimiento del trabajo real del empleado y el potencial de colusión entre los empleados. De cualquier manera, tenemos que asignar calificaciones a ciertos comportamientos que elegimos para monitorear y escalarlos en proporción a la recompensa. La clave para disminuir cualquier subjetividad es:

1. Normalizar calificaciones (para diferentes calificadores)
2. Seguimiento de las calificaciones con frecuencia a lo largo del tiempo

Solo con esos datos podemos tener algún tipo de subjetividad reducida. Los gerentes deben alentar a sus subordinados a realizar un seguimiento de sus calificaciones con frecuencia y con celo.

Métricas ad-hoc y sus implicaciones e importancia

Los esquemas regulares de incentivos de ventas, como hemos discutido anteriormente, generalmente se establecen para ciertos períodos y se rastrean de forma aislada. Tienden a (y deberían) estar vinculados a informes mensuales, trimestrales y anuales, tal vez incluso semanal también. Pero a veces, y especialmente en ciertos niveles de jerarquías de empleados, estos períodos pueden volverse demasiado largos y predecibles, al menos, en el sentido de que algunas iniciativas deben llevarse a cabo de manera rápida y breve y es posible que no haya una manera eficiente en el actual esquema de incentivos para fomentarlo.

Si bien puede ser peligroso componer cualquier medida de incentivo que sea una táctica a corto plazo, ya que puede afectar los objetivos a largo plazo, también puede ser beneficioso si se hace correctamente.

Los principios a los que se debe adherir al establecer una iniciativa de incentivo a corto plazo son:

1. La recompensa y el alcance tienen que ser mucho más pequeños que la cantidad de la recompensa periódica regular, la razón es que todavía motivará pero no disminuirá la recompensa real y la degradará al 'segundo lugar'.
2. Tiene que ser bastante simple, ya que el momento es clave. Cualquier cosa demasiado compleja será difícil de comunicar de manera eficaz.
3. Tiene que ejecutarse en un período corto de tiempo (si necesita durar más, divídalo en períodos más cortos), es decir, si vemos que tiene patrones de comportamiento negativos (es decir, se ha configurado mal) , se puede cancelar fácilmente.

Buenos ejemplos de cuándo aplicar medidas ad-hoc serían los lanzamientos de nuevos productos. Supongamos que queremos que todos se centren en un nuevo producto en la semana de su lanzamiento; luego, podemos establecer objetivos para ese producto específico, solo para esa semana, y comunicarlos a los empleados. La recompensa puede ser muy simple y no demasiado exigente con el presupuesto. La recompensa ni siquiera tiene que basarse en dinero. Podría ser simbólico, en términos de reconocimiento especial (como un trofeo) o ser emitido para esa semana y ese evento solamente (como Vendedor de la semana)

Conclusión

Para poder establecer el esquema correcto, uno debe ser principalmente un experto en el campo de los recursos humanos y / o las finanzas. Establecer esquemas de incentivos de ventas efectivos requiere, en primer lugar, un amplio conocimiento del negocio en particular para el que está destinado. Como cada puesto dentro de la empresa es bastante único y especialmente porque todos somos únicos como individuos, debemos tener en cuenta ese hecho y tratar de traducirlo en números de una manera que refleje la realidad de la empresa, las interrelaciones del personal y las preferencias personales. .

Comprender los conceptos básicos

¿Cuál es el significado de incentivo de ventas?

Un incentivo de ventas es un elemento de compensación que se paga a un empleado de forma variable además de su salario fijo. Por lo general, se correlaciona positivamente con la mejora del desempeño de la empresa, por ejemplo: ingresos y / o rentabilidad.

¿Cómo se crea un plan de incentivos de ventas?

Un plan de incentivos de ventas eficaz fomenta el desempeño que beneficia al individuo, al departamento y a la empresa en su conjunto. Alinear correctamente estos tres objetivos juntos elimina el potencial de pensamiento a corto plazo y acciones destructivas de valores.